去年の4月、港区にあるよりみち倶楽部の部屋の前に立って、多文化リーダーシップについて講演しました。冒頭で、「多文化リーダーシップとは、言語、コミュニケーションスタイル、意思決定プロセス、価値観の違いを乗り越えて効果的に指導する能力です」という定義で始めました。
人々はうなずきました。彼らはメモを取った。うまくいった。
数週間後、私はそれが根本的に間違っていることに気付きました。
話をして間もなく、マレーシアに拠点を置く文化情報コーチのAlena Ipanovaと話していました。ホフステードの作品は、文化の違いを理解するための基礎として活用されていると話しました。
彼女は言葉を軽々しく言わなかった。
「お願い... ホフステードを使わないでください。彼の仕事は固定観念を根強く残し、時代遅れで、世界中のIBM従業員にしか焦点を当てていませんでした。」
私の好奇心が急上昇したので、彼女の視点についてもっと尋ねたところ、私が学んだことは次のとおりです。
ホフステードの調査は、1960年代と70年代のIBM従業員を対象とした調査に基づいています。Trompenaarsはこれをさらに発展させましたが、基本的なアプローチは変わりませんでした。つまり、文化を次元に縮小し、行動をその次元にマッピングし、フレームワークを適用するというものです。
課題は？これらのフレームワークはパターンを見ることを教えてくれますが、Alenaが指摘したように、ステレオタイプを見るための訓練にもなります。日本の文化は集団の調和を重んじ、アメリカ人は個人の達成を大切にするということを「知った」と、その洞察を潜在意識に埋めてしまいます。そして、そのパターンに当てはまる人々と出会うと、それが補強の輪になります。しかし、その人のありのままの姿が見えにくくなり、ひいては意思決定、発言内容、行動に影響する可能性があります。
による信頼形成に関する研究 ロバート他 (2009) 文化的枠組みがなぜ危険なのかを明らかにする。それは、人々を個人としてではなく、その文化の代表として扱う「カテゴリーベースの処理」を使うように私たちを訓練しているからだ。これは効率的だと感じますが、目の前にいる人に会うことを妨げてしまいます。
アリーナの警告は私の心に残りました。しかし、文化的知識と低い感情的知性が出会うとどうなるかを見るまで、私はその理由を完全には理解できませんでした。
この厄介なパターンを日本だけでなくアメリカでも見てきたことに気づいたので、これを深く考えました。
講演後、他の創設者たちとの会話の中で、あるパターンに気付きました。コミュニケーションが途絶え、信頼が損なわれているということです。
私がずっと見ていたのは、感情的知性が低いことです。文化的知識だけでは十分ではありませんでした。
これらの指導者たちは、自分たちの見解と矛盾する意見を却下した。仕事が不安定だったり、不都合な真実がわかったりすると、彼らは耳を傾ける代わりにコントロールを主張します。彼らはあなたが求めることのできる文化的知識をすべて持っていましたが、それを使うのに十分な期間、自分たちのやり方から抜け出すことができませんでした。
ある状況がひどくエスカレートし、偏見の告発が飛び交うのを見ました。誰かがあからさまに差別的なことをしたからではなく、指導者が耳を傾けたり適応したりすることができなかったために信頼が損なわれ、人々は悪意のせいでほとんど深い音難聴しかなかったのです。
その時、私は思いつきました。感情的知性がなければ、文化的知性は役に立たないということです。
ハイコンテクストコミュニケーションとローコンテクストコミュニケーションのすべてを知り、さまざまな文化におけるヒエラルキーが意思決定を形作る仕組みを理解していても、自己認識や共感、または自分の反応を調整する能力が欠けていると、機能的なチームを構築することがまったくできません。
私の話を振り返ってみると、私は心強い嘘を言っていたことに気付きました。これらのフレームワークを学び、これらのパターンを理解すれば、文化を超えて効果的に指導できるようになります。
しかし、それはうまくいきません。
文化的枠組みは、ある文化にまったく慣れていない場合に役立つかもしれませんが、結論を出すのではなく、好奇心を刺激するはずです。日本に来ると、「日本の企業は意思決定が遅すぎる」と言いがちです。しかし、好奇心に転じると（「なぜこの国では意思決定に時間がかかるのか、そしてそれによって何が可能になるのか？」）、あなたはスピードを判断するのではなく、トレードオフを理解しているのです。この発言は感情的な刺激が少なく、理解への扉を開きます。
これがフレームワークの危険性です。フレームワークはカルチャーショックを軽減するかもしれませんが、好奇心がなければ、コミュニケーションや意思決定を乗っ取る信念体系を根付かせてしまいます。
そして、最も重要なのは次のとおりです。 正しいことをめぐる人間関係 時々、あなたが好むアプローチを手放さなければならないこともあります。それは間違っているからではなく、方法よりも関係が重要だからです。人間関係と影響力を築くには、順応性が不可欠です。
その適応性は、フレームワークではなく、部族の知識から生まれます。特定の文化におけるコミュニケーションの仕組みを理解するには時間がかかります。その場にいて、観察し、質問をし、自分が見ているものを解読するのを手伝ってくれる人々と関係を築くことでそれを獲得できます。生きた経験に代わるフレームワークはありません。
A タラスと同僚による2010年のメタアナリシス 20万人以上を対象とした598件の研究を分析したところ、文化的価値観は個々の職場行動の差異の3〜4％しか説明できないことがわかりました。残りの 96% は、性格、組織の状況、個人の経験によるものです。
あなたはこう思うかもしれません。「何もないよりは 3-4% の方が良い。フレームワークを出発点として使ってみませんか？」
コストが利益を上回るからです。その3～4％というのは、人々を個人ではなく文化の代表として扱うという、カテゴリーに基づいた考え方の代償です。そして、いったんそれらのカテゴリーが頭に浮かんだら、揺るがすのは難しいです。例外は発生しなくなります。あなたは好奇心を持つことをやめます。
フレームワークは有用な出発点にはなりません。彼らはあなたに間違った地図を与えてしまいます。
成功するリーダーは、ホフステードのディメンションを覚えている人ではありません。彼らはよく耳を傾け、対立を建設的に管理し、感情的な手がかりを読み、リアルタイムで適応するリーダーです。
その気づきは、私が間違っていたことを暴露しただけではありませんでした。何が本当に大切なのかがわかった。
この気づきが、ムスビテックのミッションを再考するきっかけとなりました。
私たちの当初の使命は、「日本と海外の技術コミュニティ間の多文化主義とイノベーションを促進すること」でした。
そのミッションは、中心的な問題は文化的な誤解であると想定していました。架け橋を築き、フレームワークを教え、人々が互いの文化を理解できるように支援しましょう。問題は解決しました。
しかし、それは中心的な問題ではありません。リーダーシップそのものは難しいものです。自分らしく考えたり、自分らしくコミュニケーションをとったり、既定の前提を共有したりしない人を導くのは、さらに難しいことです。また、文化的知識があっても、自己認識の低さ、コミュニケーション能力の低さ、信頼を築くことができないことを補うことはできません。
そこで、私たちはミッションを変更しました。「スタートアップのリーダーたちが、日本の革新的でハイエージェンシーのチームを支援する環境を作ることを支援すること」です。（プロフェッショナルの絞り込みについての詳細-> スタートアップリーダーについては、後の記事で説明します。）
歴史、権力のダイナミクス、コミュニケーションの規範を理解するためには、文化的知性が依然として重要です。 しかし、Hofstedeのようなフレームワークは削減性が高すぎて、その複雑さを捉えることができません。しかし、それは感情的知性、コミュニケーションスキル、自己認識、そして学び続ける謙虚さを含む、より大きなパズルの1つのピースに過ぎません。自己認識、共感、感情をコントロールする能力、間違いを認める謙虚さこそが、異文化間のリーダーシップを実際に可能にしているのです。感情的知性が欠けているカルチャー・インテリジェンスは、ただの雑学に過ぎません。
では、これは実際にはどのようなものなのでしょうか？「彼らは日本人なので、おそらく間接的なフィードバックを好むだろう」と考える代わりに、「彼らがどのようにフィードバックを好むのかわからない」と考えてみてください。聞いてみよう。「アメリカ人は直接性を重んじる」の代わりに、「どのコミュニケーションスタイルがあなたにとって最適か？」と試してみてください。
効率は劣ります。より多くの質問、より多くの傾聴、より謙虚さが必要です。しかし、カテゴリーではなく人を実際に見る唯一の方法です。
優れた異文化リーダーシップが実際にどのようなものか、まだ解明中です。理論上ではなく、トロンペナーズのケーススタディではなく、日本でのチーム構築という乱雑で日常的な現実の中で、日本人の人もいれば、国際的な人もいて、誰もが独自の個性、歴史、コミュニケーションスタイルを持っています。
私たちは、多文化リーダーシップについて、あたかも適切な本を読んだり、適切なワークショップに参加したりすることで習得できるスキルであるかのように語っています。しかし、多分それはあなたが習得するスキルではないかもしれません。おそらく、それはあなたが磨き続けている習慣かもしれません。1つの会話、1つの誤解、1つの不快な気づき、そして常に他者との関係を築き、決して孤立してはいないのです。
これを（成功または失敗して）ナビゲートしたことがあるなら、それについて聞いてみたいと思います。何がうまくいったの？何が失敗したの？文化的枠組みはどこで役に立ちましたか？また、どこがあなたを迷わせましたか？
